훌륭한 작업이 나오는 환경에 대한 흥미있는 경험담들, 아리송하고 역설적인, 그 알수 없는 양상들. (번역: 이광근)


Knuth, Brooks, 김용옥, Feynman, Eco, Grenier, Hilty, Botton, Hamming, 까르띠에, 헬렌켈러, 양혜규, 허영만, Google, 서남표

Donald E. Knuth


내 인생에서 제일 창의적이었던 일들을 꼽으려고 회고해 보면, 그것들이 모두 어느 한 시절, 가장 많은 제약조건과 잡무로 치이고 있었던 시기에 일어났었다는 것을 알게된다. 예를 들어 1967년이 되겠는데, 그 해는 내 인생에서 가장 정신없던 시절이었지만 동시에 내 연구중에서 중요하다고 평가받는 많은 결과들이 샘솟았던 행운의 해이기도 하다. 속성 문법 (attribute grammar), 크누스-벤딕스 완성 (Knuth-bendix completion), LL(k)파싱 (LL(k) parsing) 등이 모두 그 해에 나온 아이디어들이다. 사실 그 해에 나는 연구할 시간이 없었다. 쓰고있던 책(The Art of Computer Programming)이 곧 출판을 준비하고 있었고, 태어난 애기 둘을 아내와 함께 돌봐야 했고, 잠깐 입원까지 하기도 했었고, Caltech에서의 강의 이외에 외국의 다섯 나라에서 다섯가지 다른 주제로 강연하러 다니기도 했었다. 하지만 그러면서도 내가 할 수 있는 한 최대로 연구 시간을 쪼개내려고 노력했다. 한번은, 학회에 참가해서는 대부분의 논문발표 세션을 빼먹고 해변에 가앉아서 내 연구에 몰두하기도 했었다. 그 시절을 생각하면 종종 의문이인다, 내가 그 해에 보다 더 안정적이었다면 어땠을까, 내 연구가 과연 더 생산적이었을까 덜 생산적이었을까?

이러한 내 경험에 비추어 볼 때 연구소를 제일 잘 운영할 수 있는 방법은, 연구진들에게 좋은 연구실말고 다락방같은 형편없는 곳에서 지내도록 하고, 심하게는 연구와 관련없는 일들까지 시키는 것이다. 이상한 방식이긴 하겠지만, 그러한 제약조건을 만들어 놓으면 최대의 창의력이 솟아나는 것이 사실인것 같다.


If I look back at my own life and try to pick out the parts that were most creative, I can't help but notice that they occurred when I was forced to work under the toughest constraints. For example, 1967 was surely the most hectic year of my life, but that was the year when I was lucky enough to come up with several ideas that are now considered important, like "attribute grammar" and "Knuth-Bendix completion" and "LL(k) parsing." I actually had no time to do research that year, because The Art of Computer Programming was nearing publication, and my wife and I had two babies to take care of, and I needed to be hospitalized briefly, and I gave lectures in five countries on five different subjects, in addition to the classes I was teaching at Caltech. Yet I stole time to look at new things whenever I could; for example, at one conference I remember that I skipped most of the lectures so that I could sit on the beach and do research. I often wonder whether I would have been more productive or less productive if my life had been more stable that year.

My experiences suggest that the optimum way to run a research think tank would be to take people's nice offices away from them and to make them live in garrets, and even to insist that they do non-researchy things. That's a strange way to run a research center, but it might well be true that the imposition of such constraints would bring out maximum creativity.


Donald E. Knuth, [Things A Computer Scientist Rarely Talks About], CSLI Publications, 2001, pp.82-83.
최상급의 인재들이 모인 연구소일 때, 라는 가정이 있어야하지 않을까? 그리고, "제약조건과 잡무"라고 번역해보았지만, (크)누스 선생이 얘기하시는 "constraints"라는 것이 급수가 꽤 높은 잡무가 아닐까 혹시?

Frederick P. Brooks, Jr.


다른 예술이나 공예 분야를 살펴봐도 수련/절제/통제/수양/형식 이라는 것이 좋은 역할을 하는 경우가 많다. 한 예술가의 일갈이 있지않던가, "형식이 자유를 가져오리라." 건축에서 최악의 건물들은 그 이유가 모두 그 목적에 맞지않게 풍성한 예산때문이었다. 바하의 경우 매주 제한된 양식의 칸타타를 작곡해야 한다는 제약이 그의 창의적인 작업을 가능하게 했으면 했지 억누른 것 같지는 않다. 확신하건데 IBM의 [Stretch 컴퓨터]의 경우 좀더 제약이 많았었다면 더 훌륭한 제품이 되었을 것이다. 반대의 경우로, [System/360 Model 75]의 훌륭한 면모는 [System/360 Model 30]의 예산때문에 발생한 제약조건이 없었다면 가능하지 않았을 것으로 난 본다.

비슷한 경우로 내가 겪기에, 컴퓨터시스템을 구현하는 팀의 창의성이 오히려 증대되는 경우는, 디자인팀과 구현팀이 명확히 구분되어 있어서 구현팀은 디자인팀에게서부터 디자인을 전달받는 조직구조에서 나타났다. 이렇게되면 구현팀은 누구도 맞닥뜨리지 않았던 문제들에 곧바로 집중할 수 있고, 그러면서 창의적인 발명들이 물흐르듯 흘러나오게된다. 그런데, 구현팀이 자유롭게 디자인까지도 하는 조직이 되버리면, 대부분의 궁리와 논쟁은 시스템의 디자인 사항들에 대해 쏟게되고 막상 구현 자체는 소홀히 아무렇게나 취급되게된다.


There are many examples from other arts and crafts that lead one to believe that discipline is good for art. Indeed, an artist's aphorism asserts, "Form is liberating." The worst buildings are those whose budget was too great for the purposes to be served. Bach's creative output hardly seems to have been squelched by the necessity of producing a limited-form cantata each week. I am sure that the Stretch computer would have had a better architecture had it been more tightly constrained; the constraints imposed by the System/360 Model 30's budeget were in my opinion entirely beneficial for the Model 75's architecture.

Similarly, I observe that the external provision of an architecture enhances, not cramps, the creative style of an implementing group. They focus at once on the part of the problem no one has addressed, and inventions begin to flow. In an unconstrained implementing group, most thought and debate goes into architectural decisions, and implementation proper gets short shrift.


Frederick P. Brooks, Jr. [ The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, anniversary edition], Addison Wesley, 1995, "Chapter 4: Aristocracy, Democracy, and System Design," pp.46-47.

김 용옥


천하에 쫓기지 않고 나오는 명문(名文)이라고는 없다.

Richard P. Feynman


내가 1940년대에 프린스턴대학에 다닐때 프린스턴 고등연구원(Institute of Advanced Study)에 있던 대단한 두뇌들에게 일어난 일을 관찰할 수 있었다. 고등과학원의 과학자들은 엄청난 두뇌 때문에 특별히 스카웃되어 최대한 자유롭게 연구하고 생각할 수 있는 환경이 주어졌다: 숲속의 멋진 집에 살면서 오직 생각하고 연구만해도 되는 꿈같은 환경, 강의의 의무도 없이, 어떠한 의무조항도 아무것이 없는. 이 딱한 또라이들이 앉아서 명료한 이치들을 모두 그들 스스로 자유롭게 생각할 수 있는 환경이었단 말이다. 그러다보니 이상하게도 그들에게선 한동안 아무 아이디어도 나오지 않았다: 뭔가를 할 수 있는 모든 기회가 주어졌는데 어떤 연구아이디어도 나오지 않았단 말이다. 내가 믿기에 이러한 상황에서는 모종의 죄의식 혹은 우울감이 스멀스멀 맘속에 일어나게 되고, 혹시 연구성과가 없으면 어떻게하나 걱정하게 되 있다. 그리고, 아무일도 일어나지 않는다. 아직도 아무 아이디어도 나오지 않고있다.

아무일도 일어나지 않는 이유는 진짜 일과 진짜 도전이 충분히 없기 때문이다: 정말로 일을 하는 사람과 접촉하는 일도 없고, 학생들의 질문에 어떻게 답해야 하는지에 대해서 궁리할 필요도 없었다. 아무것도 없었다!


When I was at Princeton in the 1940s I could see what happened to those great minds at the Institute for Advanced Study, who had been specially selected for their tremendous brains and were now given this opportunity to sit in this lovely house by the woods there, with no classes to teach, with no obligations whatsoever. These poor bastards could now sit and think clearly all by themseleves, OK? So they don't get an idea for a while: They have every opportunity to do something, and they're not getting any ideas. I believe that in a situation like this a kind of guilt or deprerssion worms inside of you, and you begin to worry about not getting any ideas. And nothing happens. Still no ideas come.

Nothing happens because there's not enough real activity and challenge: You're not in contact with the experimental guys. You don't have to think how to answer questions from the students. Nothing!


Richard P. Feynman, [Surely You're Joking, Mr. Feynman!], 1985, "Part 4: From Cornell to Caltech, with a touch of Brazil. The Dignified Professor," pp.165.

Umberto Eco


세계 창조의 작업을 자유롭게 하기 위해서는 제약 조건을 만들어 심어 둘 필요가 있다. 시에서 이러한 제약 조건은 음률, 각운, 율동의 형태로 시 속에 자리를 잡는다. 이것이 이른바 "듣는 귀를 위한 운문(verse according to ears)"이라는 것이다.
움베르토 에코, ['장미의 이름' 창작 노트], 이윤기 옮김, 열린책들, 2003년, pp.44.

Jean Grenier


사회 구조 그 자체, 카스트의 구분, 복잡한 의식들, 사회에 의하여 개인을, 종교에 의하여 인간을 짓누르는 모든 것, [중략] 그 모든 것도 정신으로 하여금 그의 가장 귀중한 인연들로부터 해방되게 하고, 정신이 이성의 밖으로 도약하도록 도와주는 데 반드시 필요한 하나의 <장치>라는 생각을 하면 마음속에 열광적인 공감이 솟아오른다. [중략]

니체는 말한다. <쇠사슬을 차고 춤을 추도다.> 이토록 강력한 구속은 동시에 그에 버금가는 해방을 낳는다는 것이 바로 그 구속의 의미가 아니겠는가?


장 그르니에, [섬], 김화영 옮김, 민음사, 1997년, pp.141-142.

Carl Hilty


또 어떤 사람은 어떤 감흥이 솟아나는 것을 기다리는데, 그러나 감흥이라는 것은 한창 일할 때 가장 잘 일어나는 것이다. 일이라는 것은 그 일을 하다 보면 최초에 구상했던 것과는 달라지는 게 보통이며, 또 휴식을 취하고 있을 때는 정신없이 일하고 있을 때와 같은 충족된, 때로는 종류가 다른 착상을 얻기란 어려운 일이다. 이것은 나에게 있어서는 하나의 경험적 사실이다.
칼 힐티, [일하는 기술] (와타나베 쇼이치, [지적생활의 방법], 김욱 옮김, 세경북스, 2000년, pp.174-175. 에서 인용됨)

Alain de Botton


정신은 자신이 해야 할 일이 오직 생각뿐일 때는 제대로 그 일을 해내지 못하는 것 같다. 마치 남의 요구에 의해 농담을 하거나 다른 사람의 말투를 흉내 내야 할 때처럼 굳어버린다. 그러나 정신의 일부가 다른 일을 하고 있을 때는 외려 생각도 쉬워진다. 예를 들어 음악을 듣고 있을 때나, 줄지어 늘어선 나무들을 눈으로 좇을 때. 우리 정신에는 신경증적이고, 검열관 같고, 당장의 이득에 휩쓸리는 부분이 있는데, 이 부분은 의식에 뭔가 어려운 것이 떠오를 때면 생각을 차단해 버리곤 한다. 이 검열관은 기억이나 갈망이나 내성적이고 독창적인 관념들은 두려워하면서 행정적이고 비인격적인 것들을 좋아하는 경향이 있다. 음악이나 풍경은 이런 정신의 검열관이 잠시 한눈을 팔게 하는 것 같다.
알랭 드 보통, [여행의 기술] p.83. "여행을 위한 장소들에 대하여" + [동물원에 가기] p.19. "슬픔이 주는 기쁨".

Richard Hamming


대부분의 사람들이 생각하는 최고의 연구환경은 최고의 연구환경이 아닙니다. 분명히 아니예요. 왜냐하면, 자주 있는 일인데, 사람들이 연구 성과가 제일 좋은 때는 주로 연구환경이 아주 나빴을 때랍니다. 캠브리지 물리학 연구실(Cambridge Physical Laboratories)이 좋았던 시절 중 하나는 연구실들이 그야말로 판자집이었을 때 였습니다. 그 때 그들은 지금까지 중 최고의 성과를 일구어냈지요.

내 개인적인 이야기를 하지요. 처음부터 내게는 분명했어요, 벨 연구소(Bell Labs)가 내개 프로그래머들을 붙여주지 않을 거라는게. 이진수로만 컴퓨터 프로그램을 하던 당시로서는 그런 프로그래머들이 항상 있어줘야 일을 진행할 수 있었습니다. 근데, 당시 벨 연구소에서는 내게 그런 편의를 주지 않을 거라는 걸 알았지요. 그런데 그게 모든 연구원들이 하는 방식이었어요. 그런 지원이 갖춰진 서부로 직장을 옮겨가서 비행기회사에 취직하는 것? 문제없었죠. 하지만, 벨 연구소에는 흥분되는 동료들이 있고 비행기 회사에는 없었어요. 한참 생각했어요, ``내가 원하는 것이 가는거냐 마는거냐.'' 그리고는 내가 두 세계의 최고 좋은점만을 모두 가질 수 있는 방안이 뭔지를 생각하게되었지요. 그리고는 마침내 스스로에게 말했습니다, ``해밍, 네 생각에 컴퓨터는 모든 지 할 수 있다고 본다. 그럼 컴퓨터가 바로 프로그램을 짜도록 만들 수 없겠냐?'' 처음에는 단점으로 보이던 것이 나로 하여금 자동 프로그래밍을 일찌감치 궁리해 보도록 만들었던겁니다. 맹점으로 보이던 것들은 대게 관점을 바꾸면 우리가 가진 최고의 자산중 하나가 되는 경우가 많습니다. 그러나 처음 맏닥뜨리면 그렇게 생각하지 않게 되고 대게 하는 말이란게, ``이런, 충분한 프로그래머는 내 곁에 없을 거고, 이 상황에서 내가 훌륭한 프로그램을 짠다는 것이 어떻게 가능이나 하냔말야.''

같은 종류의 이야기는 많이 있습니다. 그레이스 호퍼(Grace Hopper)의 경우도 비슷합니다. 주의깊에 살펴보면 알게 될겁니다. 자주 훌륭한 과학자들은 문제를 약간 돌려놓고 봄으로써 단점을 장점으로 바꿔버립니다. 예를 들어, 많은 과학자들은 어떤 문제를 풀 수 없다는 것을 알게 되면 왜 그런지를 살펴보게 됩니다. 그리고는 그 문제를 다른 방식으로 돌려보고, ``하지만 말야 물론, 이게 바로 그게 그런거지'' 그리고는 중요한 성과를 일궈냅니다. 이상적인 연구 환경이라는 것은 참 묘합니다. 우리가 바라는 연구환경은 우리에게 항상 최고의 연구환경인 건 아닙니다.


What most people think are the best working conditions, are not. Very clearly they are not because people are often most productive when working conditions are bad. One of the better times of the Cambridge Physical Laboratories was when they had practically shacks ­ they did some of the best physics ever.

I give you a story from my own private life. Early on it became evident to me that Bell Laboratories was not going to give me the conventional acre of programming people to program computing machines in absolute binary. It was clear they weren't going to. But that was the way everybody did it. I could go to the West Coast and get a job with the airplane companies without any trouble, but the exciting people were at Bell Labs and the fellows out there in the airplane companies were not. I thought for a long while about, "Did I want to go or not?" and I wondered how I could get the best of two possible worlds. I finally said to myself, "Hamming, you think the machines can do practically everything. Why can't you make them write programs?" What appeared at first to me as a defect forced me into automatic programming very early. What appears to be a fault, often, by a change of viewpoint, turns out to be one of the greatest assets you can have. But you are not likely to think that when you first look the thing and say, "Gee, I'm never going to get enough programmers, so how can I ever do any great programming?"

And there are many other stories of the same kind; Grace Hopper has similar ones. I think that if you look carefully you will see that often the great scientists, by turning the problem around a bit, changed a defect to an asset. For example, many scientists when they found they couldn't do a problem finally began to study why not. They then turned it around the other way and said, "But of course, this is what it is" and got an important result. So ideal working conditions are very strange. The ones you want aren't always the best ones for you.


리차드 해밍, "당신과 당신의 연구" 강연중 (PDF (한글), PDF (English), HTML(English) )

명품 브랜드 까르띠에


포나스 회장은 "고객이 어떤 부탁을 하더라도 반드시 들어준다"고 말했다. [중략] 때로는 동이 틀 때 작업을 시작해 해가 지기 전에 마쳐달라는 까다로운 주문도 들어온다.

- 아무리 고객이라고 해도 무리한 요구를 다 들어주기는 어렵지 않습니까?

"상상력(창의력)은 최고를 만드는 원동력입니다. 아무리 어려운 과제가 닥쳐도 우리의 장인들은 언제나 해결책을 찾아냅니다. 어려운 일을 하나씩 해결해 가면서 최고가 되는 것이지요."


조선일보 Weekly BIZ Cover Story: [폭풍우 닥쳐도 품질은 양보없다: '161년 꿈의 명품' 까르띠에, 포나스 회장의 '위기경영'], 2008년 10월 25-26일

헬렌 켈러


쉽고 편안한 환경에선 유능한 인재가 만들어지지 않는다.
시련과 고통을 통해서만 <중략>
통찰력이 생기고, 일에 대한 영감이 떠오르며,
마침내 이루어낼 수 있다.

조영탁의 행복한 경영이야기, 제1036호, 2009.02.19

양혜규

(2009 베니스 비엔날레 한국대표 미술가)


[중략]

"작품 제작에 들어갈 돈도 충분히 지원받지 못했고요. 그때 개인전을 하라는 제안이 왔는데 형편이 안 돼서 그전에 만든 것들을 긁어모아 '창고 피스'란 작품을 만들었어요. 위기 속에서 무언가가 나오긴 하는 거 같아요. 부인할 수가 없어요."

- 늘 막다른 골목에 몰리면 창의성이 분출합니까?

"약간은 그런 게 있는 거 같아요. 원해서 그렇게 산 건 아닌데 뒤돌아보니, 어려운 상황을 잘 견디는 게 중요한 거 같아요."


조선일보 Why: [강인선 Live] 양혜규 인터뷰, 2009.03.06

허영만

(만화가)


흔히들 규칙적으로 생활하면 사고가 딱딱해져서
창작생활을 하기가 어렵다고 생각하기 쉽지만
창의적인 일은 생활의 방종에서 나오는 게 아니라
규칙적인 생활에서 나온다

Google


사람들에게 구글은 비관료적인 모습으로 가장 아이디얼하게 선두의 연구를 수행하는 환경으로 비춰지지만, 구글도 제약사항들이 필요했다. 윗선의 리더들이 올바른 아이디어들에 관심과 자원을 제대로 할당하는지를 확실히 하는 공식적인 절차를 만들어 놓았다.

이런 공식적인 절차와 제약이 혁신을 방해할 것이라고 짐작하지 말라. 오히려 그런 제약사항들이 혁신을 종종 가속시키는 법이다. 제약들은 창의성을 집중시키고 제일 큰 보상을 만들 프로젝트에 예산이 배정되도록 확인해준다. <중략> 그런 공식적인 절차를 만들때 확인할 것은 한 가지뿐이다: 그것이 짐이되어 혁신적인 아이디어들을 깔아뭉게는 불필요한 관료주의가 되지않도록 하기.


Google has long been the envy of blue-sky thinkers and innovators who admire its world-class and nonbureaucratic approach to innovation. But even Google needs limits. The company has announced it would begin using formal process to ensure that senior leaders give resources and attention to the right ideas. Don't assume that processes and constraints will inhibit innovation; they often accelerate it by focusing creativity and ensuring that funding finds projects with the highest returns. ... Just be sure that the process doesn't become a burden and squash innovative ideas with unnecessary bureaucracy.
"Put Constraints on Innovation", [Management Tips], Harvard Business Review, 2011

서남표


내가 시행했던 등록금 제도 개선이나 이중언어 캠퍼스 정책 <중략> 어떤 이는 이런 정책들이 학생으로 하여금 학점을 쉽게 따는 과목만 선택하도록 유도할 뿐만 아니라 창의적인 교육을 저해한다고 말했다.

사람들은 흔히 여유나 방임 속에서만 새롭고 창의적인 것을 뽑아낼 수 있다고 오해하는 것 같다. 나는 그렇게 생각하지 않는다. 창의라는 것은 필요에 의해서 나온다. 나를 공학자로서 인정받게 한 논문이나 프로젝트들은 어디 한가하게 별장에 놀러 가서 짜낸 것들이 아니다. 오히려 '치열하게' 일을 하는 과정에서 파생한 아이디어의 산물들인 것이다.


[한국 교육에 남기는 마지막 충언], p.30, 21세기북스, 2013